قصه ی چرم منط از کجا آغاز شد و چه ایده ای پشت آن بود؟
سیب پال: برند «منط» از یک پرسنل آغاز شد و حالا بالاتر از 200 نفر نیروی انسانی مستقیم و بالاتر از 500 نفر غیر مستقیم دارد.
خانواده ی پورمنطقی بالاتر از نیم قرن است که در عرصه ی چرم سازی فعالیت دارند. من از یک خانواده ی صنعتی-تولیدی می آیم که تمرکز تخصصی اش بر تولید متریال چرم طبیعی بوده. برند «منط» حدودا از سال ۱۳۹۵ با یک شعبه در مشهد فعالیت خودرا شروع کرد. قبل از آن، در دوران نوجوانی، بخش زیادی از وقتم را در کارخانه ی پدری می گذراندم و همان زمان بود که علاقه ام به کسب وکار شکل گرفت.
با رفت وآمدم به کارخانه ی پدر، ارتباط نزدیکی با صنعت چرم پیدا کردم. با این وجود، علاقه ی اصلی من در عرصه ی تولید چرم نبود، بلکه به متریال چرم علاقمند بودم. شخصیت من بیشتر به فروش و برندسازی نزدیک است تا تولید. تولید برای من یک ابزار است؛ وقتی بخواهی یک برند قوی بسازی، باید روی کیفیت محصولات کنترل کامل داشته باشی. چون این خلأ را در بازار ایران دیدیم، تصمیم گرفتیم خودمان وارد عمل شویم و کارخانه ی تولید محصولات مان را راه اندازی نماییم.
در حال حاضر، ما یک زنجیره ی تامین و ارزش کامل داریم: از کارخانه ی چرم سازی ای که قدمتش به بالای پنجاه سال قبل و به پدربزرگم برمی گردد، تا کارخانه ی تولید محصولات و همین طور فعالیت در عرصه ی برندینگ و فروش؛ چه در بازار داخلی (B۲C)، B۲B)) و چه در بازار صادراتی.
سال ۱۳۹۱-۱۳۹۲ نخستین تجربه ی خرده فروشی من با برند «چرم آفتاب» آغاز شد که نام کارخانه ی چرم سازی ما هم هست. آن زمان خودم فروشنده بودم، تامین کالا را انجام می دادم، فروشگاه را اداره می کردم. صفر تا صد کار را به تنهایی پیش می بردم. این تجربه تأثیر زیادی در رشد و درک من از مسیر و اجزا داشت؛ تا جایی که امروز حتی به فروشگاهم می روم و فروشنده ام خسته است یا درحال تعامل با مشتری است، بطورکامل درکش می کنم.
برند «منط» از یک پرسنل آغاز شد و حالا بالاتر از ۲۰۰ نفر نیروی انسانی مستقیم و بالاتر از ۵۰۰ نفر غیر مستقیم دارد. ظرفیت خانوادگی ما که قبل تر فقط یک تامین کننده ی متریال برای دیگر برندها بود، حالا به برندسازی و توسعه بازار نیز ورود کرده و این رشد، به موازات حفظ مسیر اصلی چرم سازی اتفاق افتاده است.
سال ۱۳۹۲ بود که تجربه ی خرده فروشی موجب شد مفاهیم دقیق تری از بازار خرده فروشی را درک کنم. در سالیان ۱۳۹۳ و ۱۳۹۴، مطالعاتم را در عرصه ی برندینگ و MBA کامل تر کردم. ما خلاهای واضحی را در بازار دیدیم: از نظر مارکتینگ، شکل ارائه ی محصول و هویت برند. این فضا را پر کردیم. استراتژی منط وام گرفته از تفکر اقیانوس آبی است. منط به عنوان کسب و کاری که حال از هشت سال هم عبور کرده، رویاپردازی های پنج سال آینده اش رو انجام می دهد وبرنامه های فصلی مدون ترسیم کرده.
چه شد که اسم برند را از «چرم آفتاب» به «چرم منط» تغییر دادید؟
دو دلیل اصلی داشت. اول این که آن فونداسیونی که من برای یک برند در ذهن داشتم، نیاز به بازبینی و نگاهی تازه داشت. دوم، مسئله ی اسم بود که برای من خیلی باارزش بود، چون «منط» برگرفته از نام خانوادگی ماست.
در واقع شما از قبل یک لاین تولیدی صنعتی داشتید و تامین کننده بودید؟ هنوز هم هستید؟
بله، تولید متریال چرم همیشه جزو فعالیت هایمان بوده و بازهم است. ما هنوز هم به نام «چرم آفتاب» تامین کننده ی خیلی از برندهای ایرانی هستیم.
درباره ی «اقیانوس آبی» که صحبت کردید، فقط از نظر متریال بود یا چیزهای دیگه هم دخیل بودند؟
اقیانوس آبی برای من فقط در جنس متریال یا روش تولید خلاصه نمی شود من این مفهوم رو در همه ی شاخه های عرضه کالا می بینم؛ از طراحی و فرم محصول گرفته تا نحوه ی قیمت گذاری. وقتی یک فضای خالی در بازار پیدا می کنی، بجای این که وارد رقابت مستقیم با برندهای صاحب سلیقه بشوی، یک بازار جدید خلق می کنی که اون خلا رو پر کند. در مورد برند منط، این حس از یک خلا واقعی واحساس نیاز درونی آغاز شد. علاقه ی شخصی ام به چرم و طراحی هم بی تاثیر نبود. «منط» برای من فقط یک کسب وکار نیست؛ یک اتفاق احساسی و شخصی است. مثل فرزندمه، دوستش دارم و می توانم ساعت ها درباره ی اش صحبت کنم. درباره ی ش کلی کتاب خوانده ام، از برندهای مختلف الهام گرفته ام.
وقتی می خواهی سازمانی بسازی که رشد کند، باید آماده ی فداکاری باشی و چشم انداز مشخص داشته باشی؛ نه فقط خودت، بلکه تیم هم باید این مسیر را قبول کند. رشد فقط رشد شخصی موسس نیست، رشد کل تیم و ساختار سازمانه. نخستین چیزی که همیشه در صحبت هام گفته ام اینه که یک سازمان بر پایه ی بنیان گذار ایجاد می شود و اوست که باید بنیان فکریش را بطورکامل مدیریت شده پیش ببرد. آن وقت است که می تواند مدیرانش را رشد بدهد و بعد آن مدیران، سازمان را توسعه بدهند.
اگر بخواهم منط رو به عنوان یک استارتاپ معرفی کنم، باید بگویم ما نه آن قدر کوچیک هستیم که بگوییم فقط ۵ تا شعبه داریم، نه آن قدر بزرگ که به گردش مالی برندهای بزرگ رسیده باشیم. ما الان بالاتر از ۲۰ شعبه داریم و در دسته ی سازمان های متوسط قرار می گیریم.
شعار تبلیغاتی برند شما از کجا آمد؟ "You Smile، I Smile"؟ لوگوی شما یک لبخنده؛ پشت این انتخاب چه دلایلی وجود داشت؟
چند دلیل دارد. اول این که زمانی که داشتم به برند «منط» فکر می کردم، یک خلأ احساسی در مارکت حس کردم. به این فکر افتادم که مردم دوست دارند خرید برایشان تجربه ای لذت بخش باشد. شروع کردم به مطالعه و متوجه شدم که ۸۰٪ لذت خرید به این برمی گردد که آدم برمبنای احساسش خرید کند، نه فقط نیاز منطقی. این حس خوب، اغلب در قالب یک لبخند نمود پیدا می کند. وقتی نسبت به چیزی احساس خوبی داری، ناخودآگاه لبخند می زنی. این شد که وقتی می خواستم طراحی برندم را انجام بدهم، به طراح گفتم لبخند، شادی و حس آرامش باید درون هویت بصری برند ما باشد.
دلیل دومم این بود که نمی خواستم مشتری احساس کند دارد فقط از من کالا می خرد. می خواستم برایش این تجربه را بسازم که با خرید از منط، وارد یک دنیای لذت و حال خوب می شود. ما در منط تمرکز ویژه ای روی مدیریت تجربه مشتری داریم؛ این تجربه در استراتژی برند، طراحی لوگو، شکل محصول، و حتی در موقعیت مکانی فروشگاه هایمان هم منعکس شده.
یعنی فراتر از محصول صنعتی، خود برند هم به صورتی یک کالای ارزش محور محسوب می شود؟
دقیقاً. منط در وهله اول یک برند بود، نه یک فروشگاه؛ یعنی فروشگاه ها بدنبال برند ایجاد شدند، ما از ابتدا با یک تفکر راهبردی وارد شدیم، نه فقط برای فروش کالا.
وقتی از لایه ی فروش محصول فقط عبور می کنی و وارد لایه ی برند می شوی، یعنی اون برند را از نظر تفکر سلیقه، کیفیت و رفتار اجتماعی اش پذیرفته ای.
به نظرم یک برند موفق سه تا اسم دارد: اسم بنیان گذارش، اسم برند، و اسم محصولش. وقتی این سه تا هم راستا ساخته شوند، آن برند واقعا در راه تکامل قرار می گیرد.
از صحبت هایتان پیداست که هدف فقط یک کسب وکار اقتصادی نیست، بلکه عشق بزرگی پشت این برند هست. درسته؟
کاملاً درسته. برای من، درآمد منط در اولویت اول نبود. اولویت اولم آن حس رضایتی بود که از مسیر ساختن یک ارزش واقعی در جوانیم به دست آوردم. من الان ۳۰ سالمه و کل جوانی ام را پای رشد دادن منط گذاشتم. منط برای من مثل فرزندمه، همه ی شبانه روزم با آنست. به برند به چشم یک موجود زنده نگاه می کنم. برند یعنی ارزشی که رشد می کند و نیاز های خاص زمان خودش را دارد.
حتی الان هم شب ها، زمان زیادی را در فروشگاه ها می گذرانم. به دو دلیل: یکی داشتن ارتباط مستقیم از مشتری و بازار، این که ببینم مشتری هایم بین خودشان چه می گویند؛ و حتی، حرف های افرادی که بیرون از فروشگاه ایستاده اند رو بشنوم و دوم، لمس مستقیم روند برند در همه ی ابعاد.
فروشگاه رفتن هنوزهم نقطه قوت منه. چون ما هنوز استارتاپیم. شاید در سازمان های بزرگ تر مدیرعامل فقط در قالب خاص خودش عمل کند، اما وقتی مؤسس همزمان مدیرعامل باشه، باید مراقب بچه ش باشد؛ باید بفهمد نیازش چیه و بتواند تصمیم درست بگیرد. ما از سال ۹۵ تا الان در اقتصادی بودیم که روز خوب زیادی نداشته، پس تصمیمات باید دقیق، درست و حداقل خطا باشند. یک اشتباه، می تواند «۲۰» رو «۱۹.۵» نکنه؛ می تواند «۲۰» رو «صفر» کنه.
با توجه به این همه چالش بیرونی در فضای کسب وکار، جاهایی بوده که تصمیم گرفتید کارهای آوانگارد انجام بدهید؟
دوران کرونا یکی از آن دوره هایی بود که با وجود تمام سختی ها، برای من بهترین دوره ی رشد شد. چرا؟ چون روی چالش هایم برچسب نزدم. من هیچ گاه نمی گویم دلار بالا رفت، پس بده؛ اومد پایین، پس خوبه. ما اتفاق ها رو تمیز و بی برچسب می بینیم. با نگاه دیتا به آنها نگاه می نماییم. وقتی این طوری ببینی، هم تهدید را می بینی، هم فرصت را.
در سازمان ما، هر ماه این ارزیابی صورت می گیرد. از سال ۹۵ تا حالا، هیچ باد موافقی برایمان نوزیده. ما بوده ایم که بادبان هایمان را مدام تنظیم کرده ایم.
اقتصاد حال ایران این شکلیه: افرادی موفق می شوند که از نظر ذهنی و حتی سازمانی آماده باشند و بدون خطای شناختی تصمیم بگیرند.
می شود یک نمونه از تصمیم های ساختارشکنانه تان را بگویید؟
من فکر کردم که در منط باید خلاف جریان حرکت نماییم. وقتی بقیه برندها به خاطر شرایط بد اقتصادی به سراغ رنگ های تیره مثل مشکی یا قهوه ای رفتند، ما تصمیم گرفتیم پالت رنگی مان رو گسترش بدهیم. چرا؟ چون وقتی مشتری کیف مشکی دارد، اگر قراره یک چیز جدید بخرد، چیزی می خواهد که در کلکسیونش ندارد.
سال گذشته که ترند باربی خیلی محبوب شد، ما کالکشن باربی را طراحی و معرفی کردیم. ولی یک twist به آن دادیم؛ با یک المان هویتی خودمان به اسم "ژوراسیک" ترکیبش کردیم یعنی یک دایناسور صورتی؛ ما تصور کردیم پوست این دایناسور صورتی می تواند متریال یک کیف باشد. نتیجه؟ یکی از موفق ترین کالکشن های ما در سال ۱۴۰۳، آن هم در یکی از سخت ترین سالیان اقتصادی کشور.
برای من، آوانگارد بودن یعنی این که فرصت را در دل بحران ببینی. اما یک نکته خیلی مهم هم هست: این که فقط دنبال بایدها نروی، بلکه بدانی «نبایدها» چه هستند. بیشتر سازمان ها فقط از خودشان می پرسند که "ما باید چکار کنیم؟"، اما نمی پرسند "چه کارهایی نباید بکنیم؟" در صورتیکه به نظرم نبایدها منطقی ترند و نقش مکملی برای بایدها دارند.
نبایدهای شما در منط چیه؟
نبایدهای ما از طراحی محصول شروع می شوند، تا قیمت گذاری و حتی انتخاب لوکیشن فروشگاه ها؛DNA برند ما هم از بایدها تشکیل شده، هم از نبایدها.
درمورد چالش های منابع انسانی بگویید.
منابع انسانی برای ما موضوع خیلی جدیه درهمه ی ابعاد. حتی تولید محصولات چرمی ما بطورکامل وابسته به نیروی انسانیه. ماشین آلات فقط نقش مکمل را دارند.
برند باید مثل یک موجود زنده دائماً درحال ری اکشن باشد. پس مدیران ما باید توانایی این را داشته باشند که بموقع و دقیق واکنش راهبردی بدهند.
اما فقط مدیرها نیستند؛ فروشنده ها هم در خط مقدم ما هستند. اگه اون ها کارشان را درست انجام بدهند، ما تحسین می شویم. اگر اشتباه کنند، مستقیم بازخورد منفی می گیریم. به خاطرهمین، تصمیمات راهبردی ما همیشه به شرط اجراست، و اجرا هم یعنی منابع انسانی.
ما کوشیدیم فضایی ایجاد نماییم که پرسنل، منط رو متعلق به خودشان بدانند و الان قسمتی از هویتشان شده.
خیلی از پرسنل ما تو بیوی اینستاگرامشان نوشته اند: «فلان سمت منط»، و این برای من خیلی ارزشمنده. چون خودشان رو قسمتی از یک قبیله می بینند، نه فقط یک کارمند. قسمتی از برندی که در حال رشد است. این حس تعلق، یک برد بزرگه؛ نه فقط برای من بلکه برای همه ما.
بعضی وقت ها به من می گویند: «برندتان خیلی خوبه». من می گویم: این برند من نیست، برند ماست. وقتی چشم انداز مشترک و منافع ذهنی و رفتاری مان در طولانی مدت همسو باشد، نتیجه اش می شود سازمانی که از دل بحران ها رد می شود.
تنها چیزی که تو منط موجب شد از شرایط سخت عبور نماییم، ذهنیت مشترکمان بود. همه باورداشتیم که این مسیر، دشوار است ولی شدنی ست. درد داشت، ولی تلخ نبود. ما درد را تحمل کردیم و شیرینی هایش را با هم قسمت کردیم.
چالش های اولیه هنگام واردشدن به بازار چه بودند؟
دو بخش داشت: اول این که هر کاری را که بخواهی شروع کنی، باید واقعا یادش بگیری. من از نظر نظریه و اجرائی این مسیر را یاد گرفتم. به خاطر خانواده ام آشنایی کامل با متریال و چرم داشتم. تولید و متریال را در حدی بلد بودم که بتوانم راحت با آن کار کنم. استانداردسازی برند هم برام جا افتاده بود. ترکیب این عوامل موجب شد آن چیزی که در ذهنم بود، در عمل به «منط» تبدیل گردد.
نقطه ورودم به بازار بطورکامل آهسته و پیوسته بود: از یک شعبه شروع کردم، پس از آن شد دو تا، بعد چهار تا...
در مورد ویژن و مسیر رشدتون بفرمائید.
داشتن یک ویژن برای برند خیلی ارزشمنده، اما داشتن ویژن برای مسیر به تنهایی کافی نیست. چون مسیر نیاز به انعطاف مداوم دارد.
توسعه کسب وکار دو خط موازی دارد: اول خودت، بعد سازمان. کسی که می خواهد یک بیزینس راه بندازد، اول باید یک سبک زندگی حرفه ای برای خودش بسازد. کسب وکار اول در ذهن آدم شکل می گیرد. اگر ندانی چه قابلیت هایی داری، یا چالش های ذهنی ات چیست، نمی توانی یک کسب وکار پایدار بسازی.
خیلی از مهارت هایی که یاد می گیریم، الزاماً نیاز بیزینس نیست، نیاز خودمونه. ما در منط همیشه اهتمام کرده ایم تصمیم ها چندوجهی باشه و بر طبق اصولمان گرفته بشود، نه برمبنای احساسات شخصی.
فرد موثر در راه رشدتان چه کسی بود؟
پدرم. کسی که به من اعتمادبه نفس داد و نخستین بار ایده برند را با ایشان مطرح کردم و کسب وکار را از او آموختم.
من خیلی به «خودساختگی» اعتقاد ندارم. هر کسی که می گوید خودساخته ست، به نظرم همه واقعیت را نمی گوید. همه ما در مسیرمان آدم هایی داشته ایم که کمک مان کرده اند، چه از روی علاقه و چه حتی ناخواسته. گاهی فقط یک جمله از یک نفر می تواند الهام بخش باشد اما به خود باوری اعتقادی راسخ دارم.
محصول مورد علاقه تون در منط چیه؟
من محصولی که دوست نداشته باشم تولید نمی کنم، چون DNA برند منط در ذهن خودم خیلی واضحه. اگر حس کنم یک محصول با ذهنیت و استراتژی ما همخوانی ندارد، حتی اگه سودآور باشد، حذفش می کنم.
محصولات منط را از دور هم می توانم تشخیص بدم. ما سه نوع محصول داریم:
محصولاتی که با آن سود می سازیم محصولاتی که گردش مالی ایجاد می کنند محصولاتی که برند رو ارتقاء می دهند
محصولات دسته سوم برای ما عزیزترند. چون موجب می شوند برند نه یک پله، بلکه چند پله بالاتر برود.
لحظه ای که بهش افتخار می کنید؟
خیلی لحظه ها هست، زمستان ۹۸. ما سه شعبه داشتیم و می خواستیم برای عید ۷۰٪ توسعه بدهیم و به پنج شعبه برسانیم؛ فروشگاه ها لوکیشن های خوبی داشتن و هزینه بر بودن. همون موقع کرونا اومد.
همه می گفتند که تعطیل کنید، ولی من تصمیم گرفتم که بجنگم. پای مذاکره با مالک ها نشستم و قانع شان کردم؛ همین تصمیم موجب شد بتوانم هر پنج فروشگاه رو حفظ کنم و قدرتی که از این ماندن گرفتم، مسیر رشد منط رو متحول کرد.
آدم ریسک پذیری هستید؟
خیلی زیاد، چون خیلی وقت ها باید با ۶۰٪ اطلاعات تصمیم بگیری. نکته مهم اینه که حتی اگر باختی، باخت حرفه ای باشد.
تا حالا شکست جدی ای داشتید؟
بله. ولی اهتمام می کنم اسم آنرا شکست نگذارم بلکه آنرا قسمتی از پروسه می دانم؛ به خودم یاد داده ام که این واژه را از دایره لغاتم حذف کنم. در منط این فرهنگ جا افتاده است که ما شکست نمی خوریم؛ ما نوسان داریم. ممکنه تو دره بیفتیم، ولی باردیگر بالا می آییم.
در بحران چگونه خودتان را مدیریت می کنید؟
اجازه نمی دهم حرف های منفی وارد ذهنم بشود. اهتمام می کنم واقع بین باشم و نه فقط خوشبین. معتقدم نباید دنبال «ای کاش» بود. اتفاقات گذشته باید تجربه شود، نه اینکه مانع باشد. هر چیزی که در گذشته بوده، قسمتی از من امروزین را ساخته. از آنها پله می سازم، نه دیوار.
افق دید من در چرم منط...
ویژن باید همیشه وجود داشته باشد؛ چشم انداز، نیاز هر سازمانه. من به زمان بندی ویژن منعطف نگاه می کنم. اگر هدفی را دو ساله در نظر گرفتیم اما سه سال شد، مشکلی نیست؛ مهم اینه که مسیر را درست برویم.
ما در منط فهمیدیم که وقتی می گوییم "بازار خرابه" یعنی در حقیقت "رفتار بازار در حال تغییر است". بازار جابه جا می شود، نه این که تموم شود.
موفقیت از دید من؟
موفقیت یعنی احساس پیشرفت و رضایت درونی؛ اما نه آن پیشرفتی که فقط یک قدم جلوتر بروی بلکه نسبت به شرایط فعلی ات، بهترین عملکرد ممکن را داشته باشی.
این تفکر رو به قانون روزانه ت تبدیل کن، یعنی هر روز که از خواب بیدار می شوی، با خودت بگویی: امروز بهترین نسخه ام باشم.
بردهای کوچک برای من هم وزن موفقیت های بزرگ هستند؛ چون مغز ما با همین بردهای کوچک شارژ می شود، هیجان می گیرد و آنجاست که خلاقیت شکل می گیرد. همان خلاقیتی که بعداً می تواند کسب وکار رو متحول کند.
چه پیشنهادی به جوان هایی دارید که تازه می خواهند وارد مسیر کاری بشوند؟
اول از همه، باید یک سبک زندگی سالم برای خودشان تعریف کنند؛ خودمراقبتی خیلی مهمه. باید به خودشان احترام بگذارند، حتی در نحوه صحبت کردن با خودشان.
دوم، باید از نظر نظریه قوی باشند. امروز نداشتن دانش فاجعه است. دانش دیگر امتیاز نیست، بدیهیه. اگه بلد نباشید، مثل ماشینی هستید بدون چرخ. و پس از آن، باید یک مسیر عملیاتی ساده و مداوم برای خودشان تعریف کنند. عجله در رسیدن و پاداش نکنند؛ عجله کار را خراب می کند.
اگه می خواید یک مدیر قوی دراین مسیر بشوید، اول باید فروشنده باشید، در خط مقدم باشید، تجربه کسب کنید.
به نظر من سه چیز برای شروع لازمه:
سبک زندگی سالم و متعهدانه آموزش مداوم، نه از سر تفنن، بلکه به عنوان بدیهی ترین نیاز حرکت آهسته، پیوسته، از ساده ترین مدل ممکن.
هیچ چیزی آنقدر پیچیده نیست که نشود ساده اش کرد؛ ما هستیم که پیچیده اش می نماییم.
استراتژی شما در فضای آنلاین چیه؟
ما تو منط درحال توسعه جدی فضای دیجیتال مارکتینگ هستیم. تلاش نموده ایم برندمان رو در این فضا با برندهای نوآور مثل بامن، بلو، اسنپ همسو نماییم و با آنها همکاری راهبردی داشته باشیم. این همکاری ها به ما کمک کرده وارد آینده بشویم، نه این که منتظرش بمونیم.
تجربه تان با "باشگاه بامن" چگونه بود؟
یکی از جذاب ترین تجربه هام با باشگاه بامن، این بود که دیدم دوستانم با دریافت بازگشت پول از بامن در رستوران خرید می کنند. برای من جالبه که بامن چگونه توانست گارد ذهنی یک نسل را نسبت به سیستم مالی کشور بشکنه.
بامن توانست از فرصت هایی استفاده نماید که تا پیش از آن پر نشده بودند. من بامن را به خاطر نوآوری هاش دوست دارم.
و درنهایت حرف آخر
برای خودت احترام بساز. پول، موقعیت، حتی ثروت رو می شود به کسی داد، ولی احترام رو نه.
و این احترام از کجا شروع می شود؟ از گفت و گوی درونی خودت، از رفتاری که با خودت داری. اول خودت رو بساز، بعد کسب وکارت ایجاد می شود. چون هیچ کسب وکاری نمی تواند جلوتر از آدمش حرکت نماید. در نهایت یا تو می شوی اندازه ی کسب وکارت، یا کسب وکارت اندازه ی تو می شود.
در پایان این فرصت را مغتنم می شمارم که از خانواده و همسرم که همیشه با حمایت های بی دریغ خود مشوق و پشتیبان این مسیر بوده اند صمیمانه قدردانی و سپاسگزاری نمایم.
این مطلب را می پسندید؟
(0)
(0)
جدیدترین مطالب مرتبط در سیب پال
نظرات بینندگان سیب پال در مورد این مطلب